机制和流程
典型的 MES系统 （www.hzjux.com）软件有11个功能模块，当中都内嵌了很多标准的生产管理流程。我们应该认识到，主流的MES系统软件供应商的软件是汇集总结了很多企业案例的管理经验。乙方到企业实施MES系统软件件事情就是梳理企业现有的生产管理流程。很明显，软件MES系统软件的生产管理流程和企业现有的肯定是不一样的。而且我们还应该认识到，企业的现有管理流程不管它是先进还是落后，至少是适合企业的管理现状。
这样我们必须处理一个“谁适应谁”的问题。这里也埋下了一个实施风险。我们不能武断的说某一个机制和流程好，另一个不好。比如物料是配送好？还是领料好？但是所有的管理机制、管理流程以及管理软件交互界面的设计有一个标准，这就是最少中间环节，避免低级错误，少做重复事情，明确责任义务。
业务流程管理与决策管理是密不可分的两个领域。业务流程的改变必然引起决策流程的响应。在企业系统管理软件的实施过程中，因为流程重组、流程再造导致项目失败的例子数不胜数。针对流程重组再造，应该提出几个问题思考。甲方真的对自己多年的经验积累丧失信心了？对于重组的流程，乙方用没用定量的方法证明比现有的流程效率高?对于新流程的决策和执行存在的困难，双方是否都有足够的应对措施？
标准和文化
企业管理的标准化是指企业全体员工的群体意识、习惯、行为规范有没有统一的范式，这与企业文化密切相关。所有的工人看见机床脏了，很自觉地会清理一下。这个小事就从一个侧面反映了管理标准化。实施MES系统软件软件项目是贯彻MES系统软件本身的管理流程标准的过程。这两者之间的差别带来MES系统软件实施风险。MES系统软件是一个底层的甚至涉及到每个员工的软件，在项目实施之前就要考虑到他的企业文化和管理水平能不能适应严谨的标准管理。在实施MES系统软件之前，企业实施5S、精益等管理改善，其本质就是让员工养成一个良好的群体习惯。对于一个管理还很粗放的中小企业，不建议他们实施MES系统软件项目，因为他们的基础条件差，实施风险很大。
MES系统软件供应商经常抱怨，甲方没完没了的二次个性化开发。其实这很正常的。企业管理水平有差异，员工都有自己的习惯，强行改变会让他不适应。无非是一些表单和操作界面，就按他们的需求做会减少很多障碍。既然MES系统软件是一个底层的操作系统，涉及到每个工人，所以，系统的设计必须要考虑到公平和公正，不能损害了部分员工的利益。
不论是更多吸收企业既有流程、经验和习惯，或者是进行新的流程改造，只要是信息化、无纸化、标准化的建设，对于甲方企业都是一个阵痛和考验。这里乙方的实施经验和甲方的容忍、导入措施和步骤显得尤为重要。
专业和技术
搞一个“进销存”就说自己是ERP。现在MES系统软件也遇到了同样的处境。实际上，MES系统软件是一个包含了很多工业管理知识的企业管理系统。其典型的11个功能模块，任何一个拿出来展开都是一个独立技术专业领域管理系统。比如，资源管理模块中的刀具管理子模块，用半天时间给客户讲清楚都不容易。把工艺管理和文档管理展开并不比一个PDM功能差多少。一个成熟的MES系统软件的质量管控和质量追溯方面汇集了丰富的管理经验，如果在同类行业中贯彻实施，将为企业的质量管理提供很大的帮助。
MES系统软件应该是一个技术含量比较高的工业管理软件。在当前MES系统软件市场鱼龙混杂的情况下，甲方既要睁大眼睛辨别优劣，也不能把豆包不当干粮。甲方采用多家供应商“比稿”“学”方案，凑个高标准标书，低价中标的策略，最终损害的是自己。
业务流程管理与决策管理的关系
业务流程是企业的价值链条上的一系列活动以及它们之间的关系构成的。业务流程之间的层次关系体现业务部门之间的层次关系，本质上是决策层次的关系。同一层次的业务流程存在着相互合作、相互制约、相互促进，反映出业务流程之间的逻辑关系。一个业务流程可以为其它多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。层叠、交织、网状、甚至包括循环，构成了企业的业务流程复杂的情景。
其实，我们就是在寻找业务流程管理与决策管理之间的关系。让我们如此费神费力的原因是，我们总是想用决策执行的结果去弥补决策本身的缺陷。我们梳理出来的那些逻辑、规则、经验本来应该用于做出决策之前，而不是已经形成结果之后。梳理业务流程的工作实际是替决策管理做的。
如果仅有人工决策，而不是可以量化的数字化的决策管理系统，我们甚至都不知道梳理出来的结果教给谁去学习。
MES系统软件是业务流程管理的平台和载体，也应该是具有决策功能的大脑。如果 MES系统软件 具备一个智能的大脑，能够做出量化和优化的决策，生产现场所有的业务流程指令都出自这个大脑，那么就会把所有的业务流程的现状、各业务流程之间的关系以数字图表等可视化的形式呈现出来。
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