培训体系建设，找准思路不难
“有田不耕仓禀虚,有书不读子孙愚。宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。”意识往往是一念之差，思想决定了要采取的行动。企业管理也是一样，对于劳资双方来说，培训都是最基本的刚性需求，企业需要建立高素质高技能的员工队伍，员工个人也需要在工作中日有所增，月有所进，年有所获，工作的同时也在追求着个人能力水平的不断提升。现代企业管理将培训职能分配到人力资源管理，员工技能开发也是人力资源三大技术之一，HR任重而道远，做好培训，并不是一人一马，千里走单骑，而是一项兼有组织、控制、辅导、沟通、协调和技术的艺术性管理工作。
部分：从无到有的一般思路
案例中企业的困惑是如何从无到有建立企业内训体系，形同在一张白纸上作画，在一块空地上兴土木造广厦。就拿造房子来说，不同的房子有不同的用途，你是要建一栋别墅，还是写字楼，亦或是酒店，要从设计开始就确定用途、主要功能、结构和材料等。通过科学严谨的施工，最终建设竣工使用。既然是培训体系建设，也应该更是一项科学严谨的工作，在管理的世界中，建的也是一栋实现培训功能和用途的楼宇。怎么建设，我们考虑要抓住以下下几个方面：
1、建立组织，明确职责，配置团队
步需要成立承担培训职能的组织，让培训工作有所承载，建立有一个工作发起和运转机构。很多人听到组织这个概念，可能被吓到了，就会想到成立培训部、企业大学等等，中小企业有人专职做培训就不错了，还敢奢望企业专门成立一个组织吗。然而，并不是这个意思。这里的“组织”是设立培训的独立职能，打造一个“小营盘”，建立一个“小平台”，承载所有培训及相关工作活动的运转。比如，人力资源部下设培训中心、员工成长社区、教育训练科等等。
组织成立之后，比如叫培训中心，接着就是赋予组织具体的职责。职责可以根据公司规模和重点需求来针对性制定，可以保证培训工作得到有效支撑和实施。比如职责这样写，调查培训需求，制定培训规划和年度培训计划，组织和监督全员培训计划的实施，组织培训评估等。
组织职责的履行，需要人来承担。培训团队怎么配置人员，实际工作要求和工作量是基本原则。中小企业的培训工作刚起步，完全可以由其他岗位兼职，将培训职能职责先竖立起来，逐步搭建组织和拼台，解决眼前需求的实际和紧急需求。这种配置方法也是由企业的人力资源部人员编制所决定，人力资源工作往往是行政后勤分工不分家，人资不会按照六大模块分工那么精细，一个人事专员承担所有人资业务工作。这种情况，兼职是必然的选择。集团化或大中型企业，根据人资内部分工和工作量来确定培训团队，编制根据需要从1人到几十人都有可能。
2、内训师队伍建设
内训师，顾名思义，企业内部的培训讲师。原始状态，关于内训师，可以说有，也可以说没有。总之，都是一个从无到有的过程。在启蒙阶段，各部门经理或业务骨干，为了对内部员工进行提升，会客串这个角色。实际上，正式建立内训师队伍，主力也来源于这些人。内训师的选拔，要满足在某个专业领域或岗位，具有较为资深的专业和经验积累，具有正确的价值观并认同企业文化。但很多人不愿意讲，一是表达能力欠缺，二是重视和激励程度不够。因而建立内训师队伍，要做好内部选拔和授课技能的培训，并且配套以合理的管理考核与激励制度。
3、培训课程体系建设
企业的培训是分门别类的，有业务条线的，管理条线的，生产技术条线的。单独看某次培训是某个专题，各部门都在组织，较为分散，缺乏标准和规范。这是培训课程的原始状态。要让课程管理形成体系，还得靠人资部门来统一整理汇编。培训课程体系建设，按照先打基础，再图开发的步骤来进行。打基础的部分包括收集整理现有课程信息，按照专业和专题进行分类，有效的课程应该包含高质量的教材和课件、合理的授课方式和测评材料、具有授课资格的讲师等。课程开发则是一个动态的过程，根据新的培训需求，组织相关领域的资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程。开发好的课程根据门类放入到总的培训大纲体系中，不管完善培训课题，这是一个动态积累的过程。
4、培训管理与实施流程
培训体系如何建设，最终要看某一次培训工作能够顺利的组织和开展，设计是为行动服务的。从一次培训组织实施过程可以反观培训管理流程的建设要求。培训管理流程又是培训基础工作的根本保障。
一般来说，完整的企业培训管理流程应该包含这些方面：年度培训需求调查与分析、年度培训计划的制定、月度培训计划的分解、培训的软件硬件支持、培训的现场授课或实施、培训效果评估、培训师的考评和培训激励等。建立标准化的培训工作流程，形成培训管理制度，让培训在轨道上运行。
5、培训激励与人才发展
培训激励又是一个子系统，包括对员工培训参与和效果的考评和激励，对内训师授课水平和效果的考核与激励。不同的角度考核重点也截然不同，对于受训员工来说，考虑如何引导促进其学习和循环提高，对于讲师则考虑如何提高课件质量、授课水平和培训效果。激励不应限于培训本身，还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来，比如转正、转岗、晋升晋级需要完成哪些课程，二者挂钩起来。具体的办法和方案，在此就不多作介绍了。
第二部分：中小企业培训体系建设重点
聊完培训体系的整体建设要求和环节，再看看针对中小企业，在进行培训体系搭建的时候，还应该注意哪些重点：
1、制度助攻培训意识建立
建章立制，让工作有保障，出师有名。很多人做培训，纸上谈兵，流程都是从书上看到的，考试考的也很好。但是一上手做培训，就发现寸步难行了。比如新员工培训，部门和车间急着要人，不会给你时间，尤其是需要抽调各部门人员进行培训，部门不冷不热不配合，发现根本做不起来。这就是缺少制度的表现。要部门支持培训，要部门培养内训师，从零基础做起，困难重重。因而常常抱怨整个公司缺少培训意识。所以对于刚起步的培训工作来说，别管是长篇大论，还是短小精简，一个基本的规定，分工和职责，要求和做法，实施与考核，结果应用，这些条条框框还是要先行建立的。用制度去做事，不是空口无凭，以制度为推动，可以让培训走在正确的道路上。
2 、培训骨干选拔
强调培训骨干，而不是内训师队伍建设，是从更加务实的角度来做好中小企业内训。三人行必有我师，术业有专攻，首先发掘出几个能够担当培训讲师的员工，将工作提高公司层面的高度，让培训有人可用。从实际出发，频繁出现的生产技术或管理问题而派生出来的需求，应该作为重点去开发课程，选拔讲师。在具体进行人员筛选时，人资部门应该对某个课程进行内部讲师人选盘点，然后从候选人中选出培训骨干。比如说，某设备操作与维护保养知识技能，应该从设备技工或班组长中来寻找培训讲师；消防安全与应急救援措施，应该从企业安全环境部门来选拔，找到既懂理论，又懂实操演练的员工或干部担任讲师；生产计划管理，其实是生产部门的工作内容之一，最熟悉莫属于班组和车间干部，课程开发和讲师也应该从中选拔。
一般的企业，工作量大、业务繁忙、参与热情、人员流动性大也会影响人资对培训讲师的选拔。所以在起初更要将这项工作提上高度，内化到相关人员的职责中，比如部门经理或主管，同时也应该是一个好教练，反过来成为一种考核标准。万事开头难，总要先树立旗帜，做一些标杆，让大家看到培训工作的必要性和重要性，根据成本预算文化，适当给与讲师激励，也未尝不可。
5、重点开发实用实操性课程
培训工作大了说是文化，小了说教会基本操作，以务实为主，务虚为辅，相辅相成。中小企业，能够解决问题的，实用性强的培训是钢需。销售人员的服务标准和销售技术，能够直接对业务开发产生影响和价值的，就属于实用类课程。设计工具的熟悉运用、生产作业指导规范等等，都是具体工作中使用的，不培训员工可能就不能上岗工作。但这些培训常常在晨会、班前会、内部会议或工作交接中直接一笔带过了，显然不容易被重视和起到培训预期的培训效果。因此需要讲这些课程，作为重点基础课程来开发，形成规范标准的培训教材课件和授课标准，具有重要的意义。
第三部分:大中型企业培训体系建设重点
1、平台化建设
企业到达一定规模后，培训的需求也是呈现结构化和立体多元形式的。因而与之配套的组织结构要求也更高些。什么是培训平台化建设？就是成立一个正式的培训中心，赋予完整的权责，整合内外部各类培训资源，结合现代信息化系统，打造一个线上线下双层员工教育管理平台。这个平台所提供的课程是覆盖公司所有培训需求的，讲师是训练有素的内外部师资队伍，培训根据岗位和专题不同形式也随之变化多样，更加符合实践性，培训工作流程和个人需求在平台上无缝结合，梳理运转。
简单说下E-LEARNING，企业在线学习与管理平台。提供了菜单式培训的选择，员工可以根据公司和岗位要求，及个人提升需求，在平台进行自主学习并参与测试，获取学分和知识技能的习修。不过，现在软件公司鱼龙混杂，价格也是缺乏标准。个人认为，线上平台的优势并不是所含课程新鲜多样，而是企业自身可以便利的上传课程，员工端口可以按计划登录学习，平台记录学习测评情况，针对一些精品课程再去统一购买，平台便于统计与应用，平台价格应适当降低，以实用性和销量作为竞争力。
2、课程系统性
课程系统性是指培训课程内容设置的完整、全面、有始有终，能够系统的体现某个阶段、某个岗位或某个专题所需求的知识和技能。比如中层干部管理能力培训，包含的课程可以从思维到理念和工具方法一揽子内容，领导力、团队管理、时间管理、目标管理、项目管理、职场沟通艺术等等。新员工培训包括三级培训的课程内容，从公司入职教育的综合培训，到部门或车间的二级组织培训，再到工作班组和岗位的工作培训，内容也涉及多个方面，企业文化、制度、行为规范、安全管理、岗位职责、产品知识、岗位技能等等。另外，系统性还应该从时间周期上来看，要知道培训不是一堂课的事，一个专题或技能是要经过多轮多次的培训学习，学习效果也在渐进中形成，都需要一定的时间跨度。
3、管理类需求
随着组织业务规模的扩张，员工数量也在同步增长。组织结构在公司发展与管理需求中逐渐复杂化，管理层级增加，管理幅度扩大，管理分工越来越细，因此带来管理需求的快速增长。管理需求最终体现在承当管理职能的各级团队领导身上。很多管理人员从一线业务走上来，没有团队管理经验，也没有经过系统的培训，因而经常出现管理中的矛盾，形成内耗。一般管理类培训需求应该从管理方式、沟通方式、管理工具等方面进行系统的的教育。
另外，大型企业注重人才梯队建设与后备人才培养，管理类课程也是后备人才培养的主要构成部分。
4、培训灵活性
培训的灵活性是指针对业务类型不同、岗位和群体不同、成长阶段不同、人员分散等具体情况，才因地制宜，因材施教。比如对同一时期的管培生进行阶段性的培训，涉及到哪些课程，需要提前设计和定制；针对人员分散，分布在各个分公司或项目，长期甚至几天时间集中起来，困难较大，需要采用线上平台的方式，视频或在线授课学习。规模越大，产业类型越多，岗位构成越复杂，人才层级也越多，因而灵活性原则必须要把握。
5、高质量课程引进
内训为主，但不是墨守成规，也要不断学习和引进外部管理和紧缺课程。高质量课程需求一般来自两个方面，一是新业务的需求，二是管理提升与完善需求。新业务方面，比方说，地产投资建设方面，不管有心得融资管理模式出现，从BT、BOT到PPP、EPC等等，不同模式有不同的技术与管理需求，有的甚至是全新的领域，就要及时引进师资和课程。管理方面，一个企业从粗放式管理像精细化管理转型，需要建立精细化管理意识和流程制度，就要引进相关的培训课程。
培训体系的建立是个循序渐进的过程，打基础阶段着手于解决实用性和紧急业务培训需求问题，让培训始建于价值创造。进而进行平台和内容建设，最终建成具有自身文化特色的培训体系。
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